Mudar com critério: uma competência da liderança em saúde

Uma liderança pode sustentar uma convicção e, ainda assim, precisar abandonar uma hipótese. Essa distinção é central para inovar. Firmeza de propósito não autoriza resistência à evidência.

Em projetos de saúde, insistir no caminho errado consome tempo de equipes, recursos e capacidade de melhorar o cuidado. Mudar de direção sem explicar o motivo também causa dano: compromissos desaparecem, o time perde a referência e qualquer dificuldade vira justificativa para começar outra coisa.

O que defendo é mudar com critério. Esta versão desenvolve para a gestão de saúde a posição que publiquei na Inovastone sobre a capacidade de mudar.

A hipótese precisa existir antes da interpretação do resultado

Se ninguém registrou o que esperava demonstrar, fica fácil explicar qualquer resultado depois. Um piloto termina e cada área conta uma história: a tecnologia funcionou, a equipe não aderiu, o indicador era inadequado, o prazo foi curto. Algumas dessas explicações podem ser verdadeiras. Sem um ponto de partida, é difícil distingui-las de uma defesa do trabalho realizado.

Antes de executar, proponho registrar problema, hipótese, mudança pretendida, medida e condição de revisão. Não é necessário fingir certeza. É necessário declarar qual incerteza será investigada.

Um exemplo fictício: a coordenação acredita que uma orientação mais clara reduzirá registros incompletos. O teste precisa distinguir acesso ao material, entendimento, execução e resultado. Se o material não chegou ao público previsto, ainda não foi testada a hipótese de compreensão. Se chegou e ninguém o leu, existe outra questão de gestão.

Tolerar aprendizagem não significa aceitar negligência

É razoável que uma tentativa responsável não produza o resultado esperado. É diferente repetir um desvio conhecido, ignorar uma instrução necessária ou apresentar uma conclusão sem conferir a fonte.

Não ler materiais obrigatórios, comparecer despreparado e dividir a atenção em uma discussão que exige participação são comportamentos incompatíveis com a responsabilidade assumida. Isso vale para todos e pesa especialmente sobre gestores, porque sua omissão orienta o restante da equipe.

A cobrança também precisa ser justa. A liderança deve verificar se o material é acessível, se há tempo de preparação, se a atribuição está clara e se a pessoa consegue executar. Depois de corrigidas essas condições, reincidência não pode ser renomeada como “resistência natural à mudança” para evitar uma conversa difícil.

Uma reunião deve permitir aprender ou contribuir

Participar apenas para aparentar presença desperdiça o tempo de quem prepara e de quem precisa decidir. Se alguém não tem contribuição, responsabilidade ou aprendizagem esperada naquela conversa, sua presença deve ser revista. Se precisa estar, deve participar com atenção.

Proponho três perguntas na convocação: o que será examinado, o que deve ser lido antes e o que precisa sair da reunião? Durante a conversa, uma hipótese nova pode aparecer. Ao final, ela precisa ser distinguida da decisão tomada, com responsável e próximo passo.

Isso não exige concordância artificial. Um desacordo bem preparado pode proteger o projeto. O que compromete a execução é criticar sem examinar, concordar sem compreender ou sair sem cumprir o que foi assumido.

Aprender exige uma demonstração de capacidade

Concluir um curso não comprova que a pessoa consegue interpretar o indicador da própria área. Pergunte se ela explica a população, o período, o denominador e a diferença entre um total estável e uma falha localizada. Peça uma análise, não uma declaração de que entendeu.

Ferramentas de IA podem apoiar a preparação, mas também produzem respostas plausíveis com erros. A OMS alerta para informações incorretas e confiança excessiva na automação em usos de modelos generativos na saúde. Fonte: OMS.

Quanto mais fácil fica produzir uma apresentação, mais importante é conseguir defender a interpretação. Delegar a elaboração não dispensa compreender o que será apresentado.

Registre a mudança sem apagar o compromisso anterior

Quando uma hipótese perde sustentação, documente o que foi observado, qual interpretação mudou e qual decisão decorre disso. Preserve o registro anterior. O objetivo não é constranger quem formulou a hipótese; é permitir que a organização aprenda sem repetir o mesmo debate.

Também não basta trocar a meta porque ela ficou desconfortável. Se a mudança é necessária, explique qual premissa deixou de valer e que evidência sustenta a revisão. O artigo sobre metas por ponto de partida aprofunda essa responsabilidade.

A liderança ensina pelo padrão que aceita

Uma organização aprende o que será tolerado. Se toda pendência desaparece na reunião seguinte, o prazo perde sentido. Se a liderança cobra indicadores que não sabe interpretar, o time aprende a produzir aparência de controle. Se reconhecer um erro gera humilhação, as pessoas aprendem a escondê-lo.

Defendo um padrão mais exigente: preparo obrigatório, espaço para questionar, evidência para revisar e responsabilidade para cumprir. Inovar pode ser estimulante e até divertido. Não é brincadeira. Para transformar essa posição em rotina, siga para disciplina, liderança e responsabilidade na execução.